Умеете ли вы контролировать сотрудников?

Умеете ли вы контролировать сотрудников?

Консультант и бизнес–тренер, управляющий партнер консалтинговой компании «Amadeus Group»( Латвия.) Автор бестселлера «Вы или Вас. Профессиональная эксплуатация подчиненных» Александр ФРИДМАН:

— Вне зависимости от того, что вы ответите, хочу сказать, что контроль является управленческой компетенцией. Причем в моей картине мира, в моей системе координат контроль является одной из трех базовых управленческих компетенций. Я такими считаю планирование, делегирование, контроль.

Вместе эти три компетенции образуют так называемую коробку передач Execution. То есть Execution – это технология управления достижением запланированных результатов. С помощью этой коробки (метафора) руководитель обеспечивает точность управления подчиненными и контроль является третьим элементом этой условной коробки.

Говорят, делегирование без контроля – это победа надежды над опытом. Но контроль – компетенция достаточно непростая и для руководителя, и для подчиненных. Руководители зачастую подсознательно понимают, что в результате контроля обнаружат что-то не очень интересное, создадут проблему, снова придется что-то решать. Подчиненные тоже не ждут от контроля ничего хорошего, опасаются придирок, опасаются выявления какой-то недобросовестности.

Поэтому получается, что часто у руководителя времени на контроль как бы не хватает. «Как бы» потому что, что значит не хватает? То есть он не планирует контроль как обязательную процедуру, как обязательное мероприятие. Действует по остаточному принципу. С одной стороны, он знает, что надо контролировать, с другой — как-то вот все не сложилось.

Или, если контроль проходит, то в каких-то ускоренных, поверхностных режимах. В виде общих вопросов «как там у тебя?». Ответ: «в принципе, нормально». Этот ответ руководителя удовлетворяет, и все это счастье длится до тех пор, пока в итоге откуда-нибудь не начнет валить густой, черный и вонючий дым. Тут уж приходится бросать все и руками лезть в проблемы.

Но здесь множество вопросов: методы контроля, так называемые точки контроля, то есть на каких участках контролировать, кого и как контролировать, на сколько часто, понятно, что перекос (слишком редко, слишком часто) приводит к прогнозируемым проблемам. Как правильно выбрать и количество, и точки контроля, что контролировать, кого и как. В общем, вопрос достаточно интересный.

Коллеги, а какие методы контроля и точки контроля вы используете в своей управленческой практике?

О контроле на блинах

Работу мало правильно поручить, неплохо бы и эффективно контролировать. Так вот, а как контролировать работу в формате «монолит»? Когда декомпозиции нет, а есть описание цели?

Например: пожарить 500 кг гречишных блинов к 30 мая.

И больше неизвестно ничего. У нас есть четыре базовых варианта:

1. Контроль в режиме «барражирующего шмеля»: постоянно следим за тем, что и как делает подчиненный.

2. Контроль в режиме «спорадических наездов»: с той или иной частотой – на встречах или по почте-телефону – опрашиваем сотрудника либо при помощи общих вопросов типа «как там дела с блинами?», либо по тем или иным аспектам выполняемой работы, к примеру – «что у нас там с закупкой муки?».

3. Контроль в режиме напоминания: с той или иной частотой спрашиваем сотрудника, не забыл ли он, что к 30 мая он должен пожарить блины.

4. Контроль в режиме «сильно финишный»: 15 июня спохватываемся и просим сотрудника предъявить результаты.

Уверяю: ни один из четырех базовых и наиболее распространённых режимов контроля не являются оптимальными, и если первые три просто раздражают сотрудников, то четвертый может привести к ситуации, когда что-либо исправлять или корректировать уже просто поздно. Бобик, как говориться, сдох. И что бы вы ни сделали с виновниками, это никак не повлияет на результат, отличающийся от ожидаемого.

Кстати, варианты «2» и «3» тоже могут привести к такому же результату. Вариант «1» – нет, но легко себе представить временные издержки.

Если же работа подвергнута уместной декомпозиции, то мы, сопоставив, как водится, уровень сотрудника по шкалам «хочет-может», с одной стороны и сложность работы – с другой стороны, можем выбрать оптимальный режим контроля.

И прийти к выводу: первый раз лучше всего проконтролировать подчиненного в момент составления им условий к проведению тендера по закупке муки. Что сотрудник должен сделать к 5, допустим, мая. А вы уже по итогам контроля этого этапа работы решите, в каком режиме контролировать дальше.


 

Количество просмотров: 95
Комментарии
0
Добавить комментарий
CAPTCHA